Na začátek si připomeňme jednoduchý, ale důležitý princip, který jsem již nakousl v tipu #84 a který tvoří základ vedení: když vedu, neříkám lidem, co mají dělat. Je to lákavé. Mám zkušenosti, vím, jak situaci vyřešit, a rychlá rada ušetří čas. Jenže přesně to je past.
Ve chvíli, kdy druhému dáte hotové řešení, ukončíte rozhovor i jeho rozvoj. Nenaplníte žádnou ze základních lidských potřeb: kompetentnost, autonomii ani uznání. A co hůř, naučíte svůj tým, že si mají chodit pro radu, protože je to pohodlnější. Vlastní iniciativa se vytratí a s ní i chuť hledat nová řešení.
Manažer, který se vypracoval od píky, většinou hned netuší, že princip „co já bych za to dal, kdyby mi tohle někdo řekl dříve“ nefunguje. Třeba i proto, že když lidé neví, co neví, tak ani neví, proč by měli začít dělat něco jinak. A manažerův návyk „umět si poradit sám“, když mu nikdo nepomohl, mu také v nové roli nepomůže. Pokud ho někdo „nenachytří“ o základech leadershipu, poradí si. Začne radit ještě víc a nebo přebírat věci do svých rukou. Samozřejmě s nejlepším úmyslem. Jenže lidi kolem něj to začne otravovat a je zaděláno na velký problém, který se špatně opravuje.
Napadlo vás někdy, že když druhého necháte přijít na vlastní chybu, jeho mozek to zaznamená jako úspěch? Zní to zvláštně, že? Ale přesně to potřebujete pro změnu a růst. Z pocitu nedostatečnosti se lidé stimulují k posunu výrazně hůře, než z pocitu kompetentnosti. Pokud však jako šéf přijdete a řeknete nebo ukážete, co bylo špatně, byť slušně a věcně bez osobních útoků, u druhého v hlavě i tak nejspíš zazní: „Zase jsem selhal.“ Obranný systém se aktivuje a většina mentální energie jde do obhajoby. Ne do změny.
Když druhé necháte uvědomit si chybu (nebo nesplněný úkol), ten pocit se změní v zážitek. A přesně tam mířím. Při rozvoji lidí chci vytvořit zážitek, který má potenciál změny. Třeba i změny na celý život. Vybavíte si sami v hlavě nějaký takový svůj „aha“ moment, který vám šéf, nebo třeba i učitel ve škole, připravil a změnil vás na celý život? Tak takové chcete jako manažeři také tvořit. Nebo minimálně tvořit prostředí, které nebrání tomu, aby takové okamžiky vznikaly.
A jak na to? Za pomoci vhodně zvolených otázek místo kritických prohlášení a soudů. Chcete pár konkrétních? Místo toho, abyste řekli: „Tohle jsi neudělal,“ „Tohle se ti nepovedlo,“ apod., popište co se z vašeho pohledu stalo (např. „vidím, že XY stále není hotové“) a ptejte se: „Jak si s tím poradíš?“, „Jak to chceš vyřešit?“ nebo „Co uděláš, aby se to příště neopakovalo?“ A pak to hlavní: vydržte mlčet.
Ticho po otázce není prázdno. Je to prostor, ve kterém druhý může přemýšlet. Může si srovnat myšlenky a hlavně a může přijít sám na to, co udělat, a cítit se tak před sebou i vámi kompetentní. Vím, vydržet to ticho je někdy těžké. Nutkání „to za něj dokončit“ je obrovské, protože vy víte, jak na to. Ale právě v tomto momentu se rozhoduje, jestli budou lidé ve vašem týmu fungovat samostatně a růst, nebo ne. Jestli si ten zážitek zapamatují a jak využijí jeho energii k růstu.
A když přijdou s návrhem, jaká bude vaše reakce? Můžete reagovat uznáním. A to je docela zajímavá změna oproti alternativě, kdy pouze kritizujete, nemyslíte? Zážitek pro vás pro oba je diametrálně odlišný.
Dobře zvolené otázky místo kritiky a soudů jsou klíčové. Nebudou ale fungovat, pokud si neohlídáte své neverbální a paraverbální projevy. Ve vašich otázkách nesmí být cítit zlost, pohrdání ani povyšování se. Musí v nich být opravdu to, že věříte, že druhý může přijít s řešením.
A aby se vám dařilo připravovat lidem kolem vás takové zážitky co nejčastěji, pojďme si ještě jednou pro vždy vyřešit vztah s otázkami, které začínají na „Proč“. Možná jste už slyšeli, že mohou být ošemetné.
Pro základní orientaci je důležité uvědomit si, zda se ptáte „proč“ směrem do budoucna (například při zavádění vize nebo strategie), nebo míříte směrem do minulosti. Ptáte-li se: „Proč jsi to udělal?“ byť zvědavě a neobviňujícím tónem, velmi pravděpodobně aktivujete potřebu obhajoby. Navíc pokud si důvěru s týmem teprve budujete, riskujete, že i dobře míněná otázka bude vnímána jako útok. Navíc také spousta lidí své proč vysvětlit prostě nedokáže.
Takže místo „proč“ existuje spousta jiných možností, které dobrý šéf má vždy po ruce:
- Co tě vedlo k tomuto postupu?
- Jak jsi nad tím uvažoval?Jak jsi k tomu řešení došel?
- Co bylo tvým cílem?
- Kdy jsi plánoval to dokončit/dát mi vědět/přijít se poradit?
- Podle čeho se rozhoduješ při určování priorit?
- …
Takové otázky nejenže nenastartují obranné mechanismy (nebo ne tolik), ale zároveň také směřují do zóny uvědomění si vlastní kompetentnosti. A to je to, co už víme, že chceme.
Speciální zkouškou trpělivosti jsou pak ještě úkoly, které se vám jeví jako jednoduché. Jakmile v hlavě manažera zazní: „To je tak snadné, to přece musí zvládnout každý,“ hlava sklouzává k rychlým soudům. Jenže právě tohle pak vede k ještě větší frustraci všech zúčastněných.
V takových chvílích se mi osvědčilo směřovat mou zvědavost na překážky:
- Co ti zabránilo to dokončit?
- Jaké překážky vidíš?
- Co by ti pomohlo, aby to příště šlo lépe?
- ...
Často tak zjistíte, že problém byl úplně jinde. Ve strachu přiznat vám, že dotyčný nerozuměl zadání. Nebo že si neumí poradit a stydí se za to. Setkal jsem se i s tím, že dotyčný nerozuměl zadání, ale nechtěl plýtvat časem šéfa, aby mu úkol lépe vysvětlil. A někdy se důvod nachází úplně mimo pracovní prostředí. Prostě když se dokážete dobře zeptat, místo ukvapených závěrů vzniká prostor pro skutečné pochopení a budování vztahu.
Na úplný závěr ještě něco, co často patří na začátek. Dobře se mi také při pochybách osvědčilo ověřit si, že druhý člověk vůbec chce úkol splnit. Zjistit to, nebo zvýšit pravděpodobnost, že se do úkolu vůbec pustí, můžete třeba otázkou: „Jaký bude první krok, kterým začneš?“
Samostatnější tým, který sám hledá řešení, zná svou sílu a nebojí se ptát, když zadání není jasné.
V očích týmu porostete jako lídr, se kterým je jim dobře. Proč? Protože jim dáváte pocit kompetentnosti, ze kterého rostou a daří se jim dosahovat náročnějších a náročnějších cílů.
Získáte autoritu založenou na respektu, ne kontrole (více o tom také v tipu #48).
Často manažeři zadávají úkoly příliš laxně. Omlouvají si to tím, že „přece lidem důvěřují“. Že když si nebudou vědět rady, ozvou se, sami si nastaví termín, dají si to do systému. Ale to je past nejen pro manažery. Že se pak úkoly neplní je logickým důsledkem. A pravidelná dávka frustrace, když na to přijdou, také.
Kvůli motivaci konečně vnést do organizace úkolů systém se manažerů ptám: „Jaký je to pocit, když ti dojde, že úkol není hotový?“ Většinou zazní: „To mě vždycky naštve.“
A protože dotyčný navíc není hned po ruce (často i více dní), zeptám se: „Než to s ním probereš, jak se cítíš vždy, když si na to vzpomeneš?“ A odpověď? „No… vždycky mě to znovu naštve.“ A tady přichází moment uvědomění – kolik energie jim to opakovaně bere. Energie a fokusu, které by mohli použít jinde, kdyby zadání i proces byl jasný a závazky pojmenované.
Z toho uvědomění pak roste změna a motivace nešetřit energii na nesprávném místě laxním zadáním úkolu. Když jednou manažeři ochutnají, jaký je to klid, když umí zadávat úkoly, nastavovat očekávání, jasně komunikovat termíny a mají nastavená eskalační schémata, už je ani nenapadne dělat to jinak. A pokud vám právě také došlo, že už nechcete zbytečně plýtvat energií, více o tom najdete v mé trilogii o umění zadávat úkoly (tipy #34, #35, #36). Tak co, máte dostatek inspirace, až příště zjistíte, že někdo z vašeho týmu něco nesplnil nebo udělal chybu, jak to udělat jinak?
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
