CO SE SLIBY starého šéfa?

Toho, co se hodí udělat, když po někom přebíráte tým a nechcete „nasekat“ hned na začátku manažerský dluh, je spousta. Některé věci jsou však důležitější než jiné a mohou vám ušetřit hodně energie a nedorozumění do budoucna. O tom, jak si nastavit vzájemná očekávání v kontextu zapojení týmu do rozhodování jsem psal v tipu #29. Vypořádat se co nejdříve se sliby vašeho předchůdce je téma, které také doporučuji zařadit na seznam toho, o čem mluvit, když se před celý tým poprvé postavíte.

1/ Neslibovat, že nic nezměníte.

Mnoho šéfů v nové roli podlehne přirozené touze nezpůsobit šok a v úvodní řeči vytáhne klasiku: „Nečekejte žádné velké změny, zatím chci jen naslouchat,“ „Respektuji, co jste tu vybudovali,“ „Prvních 100 dní se jen dívám,“ apod.

Na první pohled to zní jako rozumné uklidnění týmu. Podle mě je to ale absolutní promarnění efektu prvního dojmu. Nikdo po takovém nástupu neví, co může očekávat a co přijde. Uvnitř toho sdělení vnímám slabost, která vás později dožene.

A rozhodně tak nezapůsobíte na ty nejlepší. Ti očekávají, že silný leader si zjistil informace předem a nebude ztrácet čas. Že už má nějakou představu, v jakém stavu tým přebírá. Dobrý šéf má také své ověřené prinicpy a postupy, které mu fungují z předchozích zkušeností, umí o nich mluvit a ví, že je musí sdílet s celým týmem, aby měly dopad.

Krátké intermezzo, abychom se špatně nepochopili. Neříkám, že máte hned první den všechno překopat, zrušit, zastavit a už vůbec to neznamená vynechat individuální setkání s každým z týmu, na kterém se zeptáte: „Co si myslíš, že tady funguje tak dobře, že by bylo chybou to měnit?“ Považuji ale za důležité jasně komunikovat, co je důležité i pro vás. Co vám dobře funguje a jaké jednání očekáváte, aby se vám dobře spolupracovalo. Ze základních principů leadershipu mám na mysli např. sdělení: „Potřebuji tým, kde se komunikuje a zpětná vazba sdílí otevřeně. Proto jsou pro mě důležitá pravidelná individuální 1:1 a stejně tak i společné schůzky celého týmu.“

2/ Pracujte se škálou, ne s extrémy

Při vlastní mentální přípravě na první setkání s týmem si představte škálu. Na jedné straně je Úderný reformátor, který vše hned zruší, přejmenuje, přestaví a udělá pořádek po svém, aniž by se vyptával. Na druhé straně je Hodný posluchač, který dává naději, že se vlastně nic nezmění, ale přitom neříká vůbec nic konkrétního. Ani jeden si důvěru týmu nezíská. A navíc ti, co očekávají změny, budou zklamaní hned od začátku a třeba se rozhodnou právě v tomto okamžiku už dále nečekat a najdou si šéfa, který odpovídá jejich představám jinde. Kde chcete být vy? Mně funguje zvídavý, ale rozhodný.

Konkrétní formulace, která to vystihuje v kontextu očekávaných individuálních slibů, může znít např.: „Možná jste s mým předchůdcem měli individuální dohody. Rád si je vyslechnu a rozhodnu, jestli dávají smysl. Ale nic z toho neplatí automaticky. Za tento tým jsem nyní zodpovědný já – a chci sám posoudit, co je užitečné na cestě k plnění cílů.“

‍Nastavujete tak důležité hranice i očekávání. Zavážete se, že vás individuální dohody zajímají – ale zároveň nepřebíráte nic automaticky. Dynamiku následujících individuálních rozhovorů to ovlivní zásadním způsobem. Nikdo by pak už neměl přijít a očekávat automatismus.

3/ Dávat a brát – jednoduchý, ale silný princip
‍
Speciálně pro začínající manažery platí jedno. Vaše role není plnit to, o co si kdo řekne. A i když princip dávat a brát není vrcholem mezilidské interakce, jako manažer se jí nevyhnete. A nemyslím tím primitivní transakčnost a kalkul, ale vědomě pracovat s rovnováhou. Proto do rozhovorů, kde se téma individuálních dohod určitě objeví, doporučuji doplnit, jak uvažujete. Např.:

– Když dám důvěru, chci vidět výsledek.
– Když nabídnu vstřícnost, čekám aktivitu.
– Když naslouchám, ptám se zároveň: „Jak tohle pomáhá týmu, cíli, firmě?“

‍Dávat a brát v kontextu manažerské role není sobectví. Je to péče o tým i o sebe. A je to také cesta k tomu, jak se nestát jen tím, ke kterému si každý může přijít a on mu vyhoví a bude se na něj nakonec vzpomínat jako na toho, kdo se vyčerpal a ztratil respekt.

Pokud si lidé odnesou hned na začátku dojem „slabého šéfa“, je možné, že v kombinaci se špatnou zkušeností s tím předchozím rezignují a vrátit je zpátky do hry se vám už vůbec nemusí podařit. Moment převzetí nového týmu je proto ideální příležitost využít sílu prvního dojmu. Je klíčové ukázat rozhodnost a neslibovat vzdušné zámky, ale také demonstrovat připravenost naslouchat i diskutovat.