Je to zcela normální, že každý máme tendenci hodnotit druhé podle sebe. Podle toho, co nám jde, co je pro nás snadné, co bychom zvládli „levou zadní“. Jenže právě to je ten problém. Co je snadné pro vás, není snadné pro kolegu vedle. A opačně. Psychologie tomu říká mj. egocentrické zkreslení. Automaticky předpokládáme, že ostatní vnímají svět podobně jako my – a pokud ne, přisuzujeme jim nižší výkonnost, nezájem nebo „neschopnost“. Když se k tomu přidá ještě trochu slabší sociální vnímavosti a zapomeneme, že ostatní nemají stejné informace, zkušenosti a dovednosti, je zaděláno na problém. V manažerské praxi to pak vede ke dvěma zásadním chybám:
1/ Nedoceníme klíčové přínosy lidí, kteří jsou jiní než my.
2/ Frustrujeme sebe i tým nerealistickými očekáváními.
Ať už vedete juniorní tým, nebo zkušené profesionály – bez schopnosti vědomě pracovat se silnými stránkami všech členů týmu (včetně sebe!) si to hodně komplikujete.
Ve svých trénincích často nabádám manažery, aby si pravidelně dělali různé formy týmového auditu ve smyslu ohodnocení jeho členů podle různých kritérií. Jeden mám třeba na to, jak vám druzí dávají zpětnou vazbu, jiný třeba v jaké „zóně“ se lidé v týmu nacházejí z pohledu rozvoje nových kompetencí. V kontextu silných stránek můžeme takovému auditu říkat např. „silnostranný“ audit. Takový audit vychází z myšlenky, že pokud něco někdo dělá lépe (a raději) než ostatní, měl by toho dělat co nejvíce.
Sedněte si tedy a napište si:
1/ V čem jste ve svém týmu nejlepší vy? Jaké jsou vaše hlavní přidané hodnoty? Co umíte lépe než ostatní?
2/ V čem je lepší než vy konkrétní člen týmu…
3/ …a v čem je naopak méně rozvinutý nebo co ho brzdí?
A potom to porovnejte s náplní práce jednotlivých lidí, včetně vás. Může to být oříšek. Spousta manažerů často sklouzne jen k tomu, co jim vadí. Opravdové vedení druhých začíná tím, že oceníte „jinakost“. Pokud je vaším silným talentem například rychlé analytické myšlení, budete nejspíš často zklamaní, když ostatní „nepochopí věci tak rychle“. Ale co když je kolega silnější ve vnímání druhých nebo důslednosti? Tam, kde byste to chtěli mít „rychle a hned“, on vkládá víc času do vztahů nebo detailů. Občas vás to bude štvát – ale právě to je jeho přidaná hodnota. Využijte ji. Zapojte ho. Ptejte se na jeho názor.
Na cestě k optimu potenciálu týmu také nestačí, že o talentech druhých víte vy. Musí o nich vědět celý tým. Tak se je naučte formulovat. „Karle, tvoje schopnost dotahovat úkoly bez zbytečných konfliktů je zásadní pro dobrou atmosféru v týmu.“ Nebo: „Lucie, tvoje schopnost udržet směr a orientaci v nejasnostech nám zachraňuje termíny projektů.“ Tohle není jen tak ledajaká pochvala. To je věcná zpětná vazba k roli s jasným popisem přidané hodnoty a důsledků. A když se to naučíte říkat vy, naučí se to říkat i ostatní. A i vás potom přestanou hodnotit podle svého metru. Pokud o sobě lidé v týmu vzájemně ví, v čem kdo vyniká, má to jednoznačný dopad na výsledky i atmosféru.
Je běžné, že manažeři zažívají zklamání z toho, že „ještě nejsou všichni tam, kde by měli být“. Ale otázka zní: Kdo řekl, kde „mají být“? Často to opět posuzujeme podle sebe nebo v lepším případě podle osobního rozvojového plánu. Tým ale nelze postavit jen z hvězd. Protože: za prvé tolik hvězd ani není, za druhé byste je nejspíš ani nedokázali všechny řídit, motivovat a udržet (viz. např. můj tip #75), a za třetí – potřebujete i „nosiče vody“. Lidi, kteří nejsou „vidět“, ale bez kterých to celé nefunguje. A kterým ale role nosiče vody vyhovuje. Vždy nebo právě teď.
A když už víte, jak to máte v týmu s kompetencemi a jejich využitím, logicky se nabízí spousta otázek, co s tím dál. Co rozvíjet, co odstranit a co „nakoupit“? Často v takové chvíli také zjistíte, že pro splnění cíle potřebujete někoho „hotovějšího“. Je to v pořádku – ale je potřeba si to přiznat vědomě. Ne jako únik z nepohodlí, ale jako řízené rozhodnutí. Když víte, že cíl je blízko, je v pořádku hledat někoho s danou výbavou. Nebo se také rozejít s někým, kdo daným nárokům nevyhovuje.
Dříve, než se rozhodnete vytáhnout kartu „odchod“, doporučuji ujistit se, že máte jasno v tom, které kompetence a dovednosti jsou snadno a které hůře rozvinutelné a co je potřeba k tomu, aby rozvoj vašeho týmu byl efektivní a dával smysl. To je ale téma samo o sobě, tak si ho nechme na některý z dalších tipů.
A mimochodem, v úvodu zmíněné kognitivní zkreslení také znamená, že si těžko sami představíte, jaký to může mít dopad, když někdo něco umí lépe než vy. Často se to pak omezuje na motivaci skrytou za: „…nebudu to muset dělat sám/sama“. To vás ale mj. velmi svazuje při argumentaci, když úkol předáváte druhému. Protože vás finální efekt může hodně pozitivně překvapit, doporučuji do hry zapojit zvědavost. Jak motivačně pro sebe, tak argumentačně třeba i pro druhé. Takže za cíl v té chvíli zvolte experiment. Jako šéfové přece můžete. Velmi často někdo, kdo hodně chce a vy mu dáte šanci, může nakopnout celý tým.
Pokud si začnete systematicky odpovídat na výše uvedené otázky, získáte reálný přehled o tom, kdo je v čem silný – a přestanete očekávat nemožné. Zmizí tak také zbytečné napětí a frustrace z nevyřčených očekávání. To je ale jen základ.
Když vaši lidé budou chápat svou roli a přínos, zvedne jim to sebevědomí i výkon a je dokonce velmi pravděpodobné, že zažijete spoustu překvapení. Překvapení, co vše váš tým dokáže, když s ním dobře “zamícháte“. To překvapení ale není náhoda. Je to to známé, že v dobře sestaveném týmu 1+1≠2. A ti nejlepší šéfové se naučili vytvářet podmínky, ve kterých taková překvapení vznikají cíleně.
Čekám, kdy namítnete, že je to dobrá teorie, ale v praxi je potřeba dělat to, co je zrovna potřeba. Proto připomenu, že rolí manažera je proaktivně se spolupodílet na strategii a přizpůsobit ji reálným možnostem týmu. Zodpovědností každého manažera je diskutovat strategii se svými nadřízenými tak dlouho, dokud se vzájemně nedomluví.
Jen pro jistotu, diskusí nemám na mysli výmluvy a ohýbání cílů. I mě zajímají pouze cíle ambiciózní a takové, které od začátku počítají s nutností rozvoje týmu. K čemu vám ale bude, když se u svého šéfa blýsknete ambiciózním plánem (nebo jásotem, až vám on předloží svůj), když potom začne hned v prvních měsících selhávat, protože pro jeho realizaci nemáte v týmu potřebné kompetence. Korporátními šéfy v úzkých oblíbenou odkládací taktiku, že je teprve začátek roku a vše do konce roku ještě doženou, dobrý šéf rychle prokoukne.
Audit kompetencí v kontextu cílů a aktuální „dělby práce“, popsaný výše, se proto hodí i jako pravidelné téma na rozhovory s vaším šéfem. Nabízí jemu i vám důležitý podklad při rozhodování, co dál, a spoustu argumentů pro hodnotnou diskusi. I proto se hodí mít o nich „prezentovatelný“ přehled.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
