Mnoho manažerů má stále tendenci odmítat nové zakázky nebo obecně změny proto, že se nachází v nejistém „meziprostoru“. Přitom když se zastaví, často zjistí, co je potřeba a že většinu potřebného už dokonce mají k dispozici, nebo ví jak to získat. Přesto se jim v dané chvíli jeví krok do neznáma jako nemožný a/nebo frustrující. Zaseknou se na místě a sklouznou k výmluvám.
Tyto situace se manažerském řemesle opakují neustále, ale i tak se tím spousta manažerů nechává opakovaně zaskočit.
Z pohledu neurovědy i psychologie jsou tyto stavy pro mozek velmi nepříjemné – chybí mu jistota a zároveň se, pokud je v hlavě manažera, chce rychle rozhodnout. Často pak impulzivně. A to je chvíle, kdy manažer řekne: „To nejde.“
Jenže ono by to šlo – kdyby nedal hlavě tolik prostoru pro paniku, tím že bude připravený. Přesně tady se také láme chleba mezi tím, kdo roste, a kdo přešlapuje. Mezi těmi, kdo hned vědí, co dělat a těmi, kdo jen improvizují nebo podléhají emocím.
Pojďme se podívat na konkrétní příklad. V mém manažerském životě se pořád dokola opakovaly dvě situace, které mi dlouho braly klid i motivaci. Určitě je také znáte:
- najednou jsme měli víc práce než lidí (odchody klíčových zaměstnanců nebo příležitosti vzít nové zakázky)
- nebo jsme naopak měli více lidí než práce.
Mít více lidi než práce není nic příjemného, ale i situace kdy nám potřebná kapacita chyběla nás pravidelně stavěla před těžká rozhodnutí: odmítnout zakázku, nebo ji nějak zvládnout? Jenže růst nevzniká opakovaným odmítáním výzev.
Protože bylo jasné, že se tyto situace nepřestanou opakovat, udělali jsme zásadní krok. Rozhodli jsme se připravit s týmem jednou pro vždy konkrétní balík opatření, která v těchto situacích bez dlouhého přemítání aktivujeme.
Důležité nebylo jen daná opatření popsat, ale popsat je podle dobře zvolených kritérií. Nechtěli jsme růst za cenu permanentního přetížení, proto jsme ke každému opatření přiřadili jasné parametry a průběh. Tzn. kdy po aktivaci bude mít opatření první dopad, dobu potřebnou k náběhu na jeho maximální efekt a dobu, po kterou ho lze bezpečně aplikovat z pohledu eliminace dlouhodobého přetížení. Tady jsou některá z nich:
Když je potřeba více kapacity…
Přesčasy předem domluvených kolegů – Těch, kterým to např. rodinný stav dovoluje. Skvělé opatření, které vydrží pár týdnů, ale pak přichází únava. Je ho ale možné aplikovat prakticky okamžitě.
Pool praktikantů – Připravený tým studentů, vyškolený v rámci letních brigád dopředu na konkrétní úkoly. Pomoc k dispozici v řádu dnů. Při studiu však omezená kapacita, ale zato použitelná dlouhodobě.
Výpomoc z jiných týmů (gamechanger jak z pohledu kapacity, tak i motivace lidí) – Předem vytrénovaná kapacita vytipovaných kolegů z jiných týmů, pro které bylo zajímavé vyzkoušet si něco jiného, než běžně dělají. To umožnilo reagovat i na dlouhodobější výkyvy, pokud v jiných týmech bylo zrovna práce méně. A občas se stalo, že kolega v týmu zůstal natrvalo.
Když je kapacity moc…
Detailní řízení přirozené fluktuace – Když bylo lidí moc, hned se nepropouštělo. Měli jsme data o tom, jak u nás přirozený úbytek vypadá a jaké jsou jeho dopady.
Interní projekty – Připravené aktivity s definovaným dopadem a stropem pro náklady. Spustitelné kdykoliv. Nic, co by končilo v šuplíku. A teď to nejlepší: sem patřil hlavně trénink lidí v jiných týmech právě pro chvíle, kdy bude práce zase hodně. A tím se celý kruh uzavřel.
Na první pohled si možná řeknete, že to není nic světoborného. Jenže klíč je v kontextu.
Všechna opatření spojuje příprava předem. Do té méně prozíraví manažeři často neinvestují. Kromě toho byla také jasně datově podložená na základě předchozích zkušeností. Důležité bylo i to, že měla jednotnou parametrizaci. Poskládat je na časové ose dohromady pak nebyl problém. Vidět výsledný obrázek a jejich synergii byl zásadní faktor.
Každý rychle pochopil jak do sebe vše zapadá a všichni získali dodatečný prostor k „dýchání“. S průběžným trackingem aktivit jsme měli téměř dokonalý obrázek o tom, jak jsme na tom s kapacitou. Bylo rychle vidět, jestli je před námi jen přechodné období, než skončí jiný běžící projekt, nebo je čas spustit nábor. A ani na ten pak manažeři každý den nervózně neutočili, kdy už nám konečně přivedou toho vysněného kandidáta.
Když každý manažer a člen týmu věděl, co má dělat, co ho čeká a chápal smysl opatření, nikdo nepanikařil. Nikdo na nikoho netlačil. S takovým systémem se i strašák každého manažera, kterým je nečekaná výpověď klíčového člověka, změnil z krize na běžný provozní stav.
Když už jsme to měli takto vyladěné, nabízelo se tento systém otevřeně „prodat“ zákazníkům. V nabídkách jsme jejich důvěru často posilovali tím, že jsme ve stejném duchu otevřeně prezentovali náběhovou fázi projektů a nepředstírali, že umíme zázraky na počkání. Na rozdíl od konkurence, která tvrdila, že „všechno má“, jsme pak vypadali důvěryhodněji. Právě toto byl často důvod, proč se zákazník rozhodli dát zakázku právě nám. Protože jsme ukázali, že víme, jak zvládnutou počáteční přechodový stav – a dokázali jsme to vysvětlit.
A kde všude ještě můžete využít princip řízení přechodových stavů? Použil jsem ho např. i při diskuzi s jedním CEO, když jsme řešili, jak komunikovat strategii na příští rok a nezamotat se v tématu: krátkodobé vs. dlouhodobé cíle.
Můj pohled? Klíčem je fokus na cíle střednědobé, resp. řízení právě těch přechodových fází.
Podívejte se na vizionáře, který nastaví krásný cíl v horizontu mnoha let. Jemu to dává smysl, spoustu lidí nadchne, ale pokud chybí popis strategie, jak se k němu dostat, většina lidí ho postupně přestane následovat. Jeden z mých koučů mi kdysi řekl: „Představ si, že jsi auto jedoucí v mlze před ostatními, jakmile přestanou vidět tvá světla, zůstaneš sám.“ Za mě výstižné přirovnání.
Na začátku každého období – třeba na startu roku – je proto dobré nejen jasně říct, kde se jako tým nacházíte a kam chcete na konci dojít, ale také ukázat každému jeho osobní výchozí bod a jeho další milník (miníky) a probrat s ním přípravu k jejich zvládnutí. Dáte mu tím dvě důležité věci:
1/ Orientaci – opakovaně bude vědět, co dělat právě teď.
2/ Možnost opakovaného úspěchu – vytvoříte prostor úspěšně dokončit více kroků na cestě k cíli. A pokud nějaký z nich nevyjde, ale spousta se jich už podařila, bude i přes vzdálenost k cíli mnohem méně prostoru pro frustraci z vlastního selhání.
Pracovat s odloženým užitkem umí jen ti nejlepší (tip #74). Ostatní potřebují vidět výsledky a přínos v tom, co dělají dnes – ne za rok nebo za tři. A právě proto každý vizionář potřebuje špičkový manažerský tým. Takový, který umí propojit vize s konkrétními kroky, ve kterých mohou lidé zažívat také vlastní úspěchy. A potřebuje tým, který dokáže zvládat přechodové stavy – chvíle nejistoty, změn či napětí – tak, aby z nich nakonec profitovali všichni.
Dokážete říkat „ANO“, i když ještě nemáte všechno, a přesto to bude věrohodné.
Zlepšíte duševní pohodu manažerů i lidí v týmech. Nejistota zmizí, a nahradí ji připravenost růst bez tlaku a chaosu, když se objeví příležitost.
Přestanete dělat z přechodových stavů krize. Nastanou jen ve fází, kterou umíte zvládnout, protože budete mít tým, který ví, co má dělat a bude se v tom cítit jistě.
Získáte příležitost získat si důvěru zákazníků, protože dokážete věrohodně vysvětlit, jak situaci zvládnete.
Rád hledám principy, které jsou aplikovatelné napříč obory. Výše popsané řízení přechodového stavu je principielně stejný postup, který se využívá v mentálním koučinku při přípravě na situace, ze kterých má člověk obavy. Ví, že nastanou a nechce se jimi nechat zaskočit.
Když předem vím, na co chci reagovat a podle čeho poznám, že nastal ten okamžik, stačí jen aktivovat předem připravené scénáře. Podle prostoru (času), který mi daná situace dovolí. Výsledek je pak úplně jiný než při čisté improvizaci. A právě v tom se rodí rozdíl mezi vítězi a poraženými. Ne v tom, co je potká, ale v tom, jak připraveni jsou, až to přijde.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
