Empatii považuji za superschopnost. Vaše schopnost vnímat druhé vás ale také může přetěžovat bez vašeho vědomí. Co když kvůli ní nevědomě přebíráte emoce druhých, napojujete se na největší trápení v místnosti nebo se snažíte pomáhat tam, kde o pomoc nikdo nestojí? Navíc pokud svou empatii nemáte pod kontrolou, jste snadným cílem manipulací. Místo empatie proto radši pracuji s definicí „sociální vnímavost“.
Sociální vnímavost je darem, až když s ní umíme zacházet vědomě. Jinak se z ní stává nenažraný požírač energie. A platí to i v pracovním prostředí. Pokud nemáte jasno v tom, kde končíte vy a začínají ti druzí, lehce se stanete tím, kdo je tu hlavně pro ostatní. Jenže skutečně prospěšný druhým můžete být jen tehdy, pokud nebudete zapomínat na sebe.
Mimochodem, protože zpracovávat to obrovské množství emocí druhých je náročné, vysoce empatičtí lidé často vyhledávají jako nevědomou reakci samotu. A vůbec to neznamená, že nemají rádi společnost. Jen toho mají prostě dříve dost.
Manažer, o kterém bude dnes řeč, říkejme mu třeba Petr, je velmi velmi sociálně vnímavý.
Petr přišel na konzultaci s tím, že je přetížený a má potíž se svým šéfem. Bavil se s ním o tom. Jeho šéf to dokonce pochopil a vyjasnili si priority,… ale pak přišlo: „Přesto tě potřebuji nově na těchto schůzkách, protože umíš číst lidi a já s tím týmem potřebuji pomoc.“
A rázem jakoby vše předchozí nebylo. Petr se cítil nevyslyšený. A na první pohled to tak opravdu vypadalo. Se šéfem si domluvil méně práce, ale zároveň mu přistála nová povinnost, kdy v jeho očích celá úspora času vzala za své.
Jenže právě tady vznikla šance, kterou Petr sám hned neviděl. Pohltily ho emoce ze zklamání. Ty ale způsobili ještě jednu věc. „Stínovým“ projevem vysoké sociální vnímavosti je snaha druhým pomoci i na úkor sebe. Takže varianta odmítnou šéfovi pomoc nebo třeba jen vyjednávat ho ani nenapadla. A jak jsme si s tím poradili?
Když se ptám manažerů, podle čeho se rozhodují při určování priorit, pomáhám jim s jednoduchým rámcem: „Co vše můžete druhým nabídnout?“
Každý z nás může vždy nabídnout, jsou 3 věci:
1/ Čas
To napadne každého. Stačí rychlý pohled do kalendáře a pokud je v něm vše, co má a nějaký čas navíc, je jasno. Ale co když je plný k prasknutí? Tak je také jasno – nejde to a nabízí se tolik omílané umění říkat NE. Ale necháte si kvůli tomu opakovaně ujít příležitost uplatnit to, co umíte nejlépe? Nevyhovět šéfovi, když vás požádá o pomoc? Kolik máte takových pokusů? Takže úvaha může být hlubší. Jak se dostat z místa A (plného kalendáře) do místa B (kalendáře plného toho, co umíte nejlépe a jste tím druhým i sobě nejužitečnější). Mimochodem, často říkám, že excelentní manažer říká „NE“ podstatně méně častěji než průměrný manažer, protože umí řídit přechodové stavy.
2/ Zdroje
Máte něco, co může druhým pomoci i bez vašeho času? Jasně, že ano. Může to být know-how, nástroj nebo systém. Nebo znáte někoho, kdo může v dané chvíli pomoci. Nebo máte peníze. Firemní hantýrkou: disponujete budgetem, díky kterému můžete druhému zaplatit podporu. Tyto úvahy výrazně rozšiřují nabídku možností, aniž byste se museli pomoci kvůli plnému kalendáři úplně vzdát a říci „NE“.
Do této skupiny spadá i nabídka asistentky. Dobrá asistentka dokáže s plnými kalendáři manažerů opravdové zázraky.
A teď to klíčové. A tuto ligu hrají ti opravdu nejlepší,…
3/ Talent
Prioritně věnujte svou kapacitu aktivitám, pro které máte největší talent. Díky tomu aktivně pracujete na tom, abyste dělali v životě věci, které vám jdou nejlépe a baví vás. A není to náhoda, že za ně také získáváte největší ocenění a respekt druhých. A když navíc už víte, jak svůj talent dobře používat, najednou před sebou máte možnosti, které předchozí dvě varianty nenabízejí.
Takže v tomto duchu jsme s Petrem pokračovali. „Kolik času potřebuješ na to, aby sis ten tým přečetl? Musíš tam být celé 2 hodiny?“ A začalo to zapadat a spustil se myšlenkový pochod.
„Jasně, že ne, celá schůzka není potřeba.“
Petr většinou ví velmi rychle, že něco nesedí. Také ví, kam se dívat, na jaké projevy chování a na jaké rozpory vy vysílaných signálech druhých se má soustředit. A navíc to umí velmi dobře druhým popsat.
A jedná se o hybridní meeting. Takže i Petr může být online v den, kdy běžně pracuje z domova. A jak se ukázalo i to bylo důvodem jeho prvotního podráždění. V den, kdy se pravidelná schůzka koná, totiž běžně pracuje z domova. Takže další úspora času.
Protože se dále dozvídám, že při tomto formátu schůzky není žádoucí, aby Petr vstupoval do rozhovorů a kalibroval si tak svá pozorování odkrýváme spolu další možnosti. Nabídl jsem mu své zkušenosti ze stínování manažerů nebo účasti na supervizních násleších. Meeting ovlivňuje každý, kdo je na něm přítomný, byť jen v roli posluchače. Zabránit tomu nejde. Lze to ale omezit. Vypnutá kamera a mikrofon tedy není problém. Možná zdánlivá drobnost, ale Petrovi nabízí prostor v jeho přeplněném kalendáři se v rámci tohoto meetingu třeba nasnídat. Nebude tím nikoho rušit a svou schopnost vnímat druhé tím také neomezí.
A aby to bylo úplně perfektní, zbývá už jen časové ukotvení, tedy kolik meetingů dává Petrova účast smysl. A je hotovo! Další praktická aplikace mého „nejostřejšího “ manžerského principu – časového ukotvení, tip #71).
Nakonec jsme už jen zpracovali úžas a mírnou frustraci, že tohle vše Petra samotného nenapadlo. Co mu bránilo v tom vidět to sám? Z části přetížení. Ale hlavně absence práce s vlastním talentem ve smyslu „vím, jak ho nejlépe použít, abych zůstal užitečný“ a také nevědomé nastavení „být tu pro ostatní“ bez respektu k vlastním potřebám. Z toho plynoucí emoce pak odsunuli jeho prefrontální kortex na druhou kolej. Proto si na chvíli potřeboval půjčit můj.
A jak by to tedy vypadalo, když by měl Petr vše ohledně svého talentu zmáknuté? Na žádost šéfa by bez emocí reagoval: „Rád to pro tebe udělám, ale představuji si to takto,… Je to pro tebe v pořádku?“
Tímhle způsobem Petr navrhl řešení, které respektovalo jeho talent ale i aktuální limity. Nejenže to šéf přijal, ale Petr odešel z naší konzultace s lehkostí, úlevou a vyšším sebevědomím do budoucna.
Konkrétní návod, jak se nevzdat toho být užiteční druhým i sobě, aniž byste se u toho museli znovu a znovu obětovat.
Posílíte schopnost řídit přechodové stavy, když máte možnost využít to, co vám jde nejlépe.
Časovou i energetickou úsporu bez ztráty vaší přidané hodnoty, což posílí důvěru v sebe sama a vaše schopnosti.
Aby měl Petr chuť v podobných situacích jednat příště stejně sebevědomě, prošli jsme spolu, proč je právě okamžik, kdy po vás šéf něco chce pro vaše kvality, ideální příležitostí nastavit si podmínky podle svého. Pomáhá vědomí, že horší varianty (jako frustrace nebo riskantní odmítnutí) už nehrozí. V tu chvíli už se totiž nebavíte o tom „jestli“, ale posouváte rozhovor do roviny „jak“. Řídíte přechodový stav. Uvědomění si, co nabízíte a že o to druhý má zájem, vám do vyjednávání se šéfem dodá potřebnou odvahu a argumenty. Tak nepropásněte příležitost je využít. Trénink vyjednávání bych doporučil jako první každému s vysokou sociální vnímavostí. Aby se z jejich přednosti nestala past.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
